Bildung 05.04.04
Erwachsenenbildung in der Werkstatt für behinderte Menschen - ein Praxisbericht
Jede Werkstatt für behinderte Menschen steht in demselben Spannungsfeld: Auf der einen Seite muß sie mit anderen Firmen konkurrieren, Aufträge akquirieren und qualitativ einwandfrei produzieren, um so den behinderten Mitarbeitern "... eine Beschäftigung zu einem ihrer Leistung angemessenen Arbeitsentgelt aus dem Arbeitsergebnis anzubieten ..." (SGB IX §136 (1) 1), auf der anderen Seite steht der Förderauftrag; denn gerade geistig behinderte Menschen mit ihrer verzögerten und unregelmäßigen persönlichen Entwicklung verfügen oft über viele Potentiale, die es zu entfalten gilt.

Jede Werkstatt versucht auf ihre Weise, den Spagat zwischen Förderung und Produktion zu meistern. Wie kann in einer Werkstatt, die gut mit Aufträgen eingedeckt ist, verhindert werden, daß die Förderung zu kurz kommt? Die Berliner Werkstätten für Behinderte GmbH (BWB) haben einen neuen Weg beschritten, dessen Einzelschritte im Folgenden dargestellt werden.
  1. Schritt: Zielvereinbarungen als Basis für Erwachsenenbildung in der Werkstatt
    In den jährlichen Rehasitzungen reflektieren Fachkräfte und Sozialarbeiter mit dem behinderten Mitarbeiter das vergangene Jahr und planen die Wegstrecke des nächsten Jahres. In welchem Bereich möchte sich der Mitarbeiter weiterentwickeln, was kann ihm die Werkstatt anbieten? Es sind kleine Lernschritte, die innerhalb einer überschaubaren Zeit erreicht werden können, Etappenziele auf einem längeren Entwicklungsweg. Die Wünsche und Ziele unserer "Kunden" sehen sehr unterschiedlich aus: Eine junge Frau möchte den Hubwagen bedienen lernen, danach den Gabelstaplerführerschein machen; ein anderer Mitarbeiter hätte gern eine dickere Haut, um mit Kritik besser umgehen zu können; ein anderer kann addieren und möchte nun lernen, wie man subtrahiert. Diese und andere Entwicklungsschritte und -wünsche werden in einer Zielvereinbarung schriftlich fixiert.

  2. Schritt: Bündelung von Kundenwünschen zu Kursen
    In unserem Hauptwerk mit etwa 700 Mitarbeitern haben wir die Zielvereinbarungen unserer Mitarbeiter eingesammelt und nach Themen sortiert. Mitarbeiter mit demselben Bildungswunsch wurden in Gruppen von fünf bis acht Teilnehmern zusammengefaßt und diese Gruppen noch einmal nach unterschiedlichem Lernniveau eingeteilt. 70 Kurse sind auf diese Weise entstanden. Um ehrlich zu sein: Die Dimension der Bildungswünsche hat uns erst einmal einen gewaltigen Schrecken eingejagt.

  3. Schritt: Gewinnung der "Dozenten"
    Wir haben die Themen in unser Intranet gestellt und alle Stammitarbeiter aufgefordert, sich eines dieser Themen auszusuchen und daraus allein oder mit einem Partner einen "Minikurs" auszuarbeiten, der höchstens zehn Lerneinheiten umfassen sollte; denn es ist kein Geheimnis: Unsere Mitarbeiter sind in der Regel qualifizierte Fachkräfte und haben nicht selten über ihren Facharbeiterbrief hinaus viele andere Kenntnisse und Spezialgebiete. Es ist eher der pädagogische Bereich, die Didaktik und Methodik, in dem sie Nachholbedarf haben.

    Fachkräfte stehen sehr häufig unter Produktionsdruck. Trotzdem konnten wir sie dafür gewinnen, für jede Lerneinheit schriftlich Folgendes festzuhalten: Was ist das Lernziel für eine Unterrichtseinheit? Welche Methode soll angewendet, welche Materialien eingesetzt werden? In welche Zeitblöcke soll sich die Unterrichtseinheit gliedern? Nach dem Unterricht sollten kurz der Unterrichtsverlauf, eventuell aufgetretene Schwierigkeiten und Verbesserungsvorschläge skizziert werden. Eine zentrale Rolle bei der gesamten Logistik (Themen sortieren, Kurse einrichten, Räume organisieren) spielte unser pädagogisches Team, das auch allzeit zur Planung und prozeßbegleitenden Beratung zur Verfügung stand.

  4. Schritt: Umsetzung
    56 % aller Mitarbeiter in unserer Hauptwerkstatt haben im ersten Halbjahr an einem von 56 Kursen teilgenommen. In der zweiten Jahreshälfte werden nun die restlichen Kurse durchgeführt. Die Themen konnten jeweils einem der folgenden vier Bereiche zugeordnet werden:

    • Handwerkliche und berufliche Qualifikation wie z. B. Hubwagenfahren, Löten, etc.
      28 % der Mitarbeiter wünschten eine Fortbildung in diesem Bereich.

    • Arbeitsprozeßqualifikation wie z. B. Feinmotorik, Flexibilität usw.
      Für diesen Bereich entschieden sich nur 8 % der Mitarbeiter.

    • Kognitive Fähigkeiten wie z. B. Uhr lesen, Haushaltsführung, PC-Bedienung, Lesen lernen, Wahrnehmungs- und Konzentrationsübungen usw. 37 % der Kundenwünsche lagen in diesem Bereich, dessen Kurse hauptsächlich von unseren Pädagogen und Sozialarbeitern durchgeführt wurden.

    • Schlüsselqualifikationen wie z. B. Selbstbewußtsein, Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit usw. 27 % der Mitarbeiter wählten hier ihre Ziele aus.

    Nur ganz wenige Mitarbeiter haben die Teilnahme an einem Kurs strikt abgelehnt. Das war auch völlig legitim. Förderung findet nicht nur in Kursen, sondern auch im ganz normalen Arbeitsalltag statt. Alle Kursteilnehmer waren von dieser neuen Möglichkeit in der BWB sehr angetan und wollen auf jeden Fall eine Fortsetzung.

    Unsere "Dozenten" (Fachkräfte und Sozialarbeiter), wachsen nach anfänglichen Unsicherheiten und zum Teil auch Ängsten in ihre Rolle hinein und erfahren dadurch eine größere Arbeitszufriedenheit. Es entsteht in unserer Werkstatt eine größere Offenheit, auf unsere Pädagoginnen zuzugehen, sich Rat und Vorschläge zu holen. Die Forderung nach lebenslangem Lernen hat in unserer Werkstatt ein konkretes Gesicht bekommen und Wind in den Alltag gebracht.
Fazit
Viele Werkstätten sind in einer ähnlichen Situation wie wir. Nicht nur das Spannungsfeld zwischen Produktion und persönlicher Förderung im Medium Arbeit besteht; auch die Kürzungen der Kostensätze und andere finanzielle Verschlechterungen zwingen uns dazu, Ideen zu entwickeln und vorhandene Ressourcen auszuschöpfen, wenn nicht mit der Kürzung der Mittel eine Verschlechterung der Förderung behinderter Menschen Hand in Hand gehen soll.

Wichtige Voraussetzungen für ein solches Projekt sind
  1. die Einsicht, daß man neben der Produktion die genauso wichtige Aufgabenstellung der Werkstatt, die Persönlichkeitsentwicklung, nicht aus den Augen verlieren darf;

  2. ein machbares Modell: In einer Werkstatt muß es möglich sein, daß jeder Mitarbeiter einmal pro Woche an einem Kurs teilnimmt und daß jede Fachkraft einmal pro Woche für zwei Stunden vertreten werden kann, damit ein Kurs vorbereitet, durchgeführt und reflektiert werden kann;

  3. die Unterstützung durch die Leitung der Werkstatt, die sich mit den angestrebten Zielen identifiziert und z. B. auch deutlich sagt, daß sie von jedem Stammitarbeiter die Durchführung eines Kurses erwartet;

  4. ein Minimum an pädagogischer Unterstützung für die "Dozenten"; denn ohne kontinuierliche Weiterbildung und prozeßbegleitende Beratung besteht die Gefahr der Überforderung und des Scheiterns an der Aufgabe;

  5. die notwendigen Räume.

  6. Für das Gelingen eines solchen Konzeptes ist neben den vorher genannten Rahmenbedingungen die Bereitschaft und Kooperation aller Beteiligten notwendig, um Lust und Freude am Lernen auszustrahlen und zu verbreiten, damit die eingangs zitierte Kerze auch wirklich leuchtet.
"Ich weiß, daß ich nichts weiß.", sagte Sokrates und meinte damit, daß lebenslanges Lernen eine spannende und lohnende Aufgabe eines jeden Menschen ist. Dazu wollen wir den Mitarbeitern unserer Werkstatt die Chance und Gelegenheit geben - während der Arbeitszeit, im Medium Arbeit. Unser Kurssystem ist die Antwort auf die Neugierde unserer Mitarbeiter.

Dipl. Päd. B. Jansen,
Dipl. Päd. K. Metz,
Dipl. Päd. I. Meurer,
Dipl. Psych. K. Okonek


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