Arbeitswelt 03.06.04
Die Zukunft der einfachen Arbeiten in der WfbM – Tendenzen und Prognosen
von Rainer Knapp, Vorstandsmitglied der BAG WfbM

Der Ruf nach „einfachen Arbeiten“ ist so alt wie die WfbM. Dabei stellt sich mir die Frage, was mit diesem Begriff eigentlich gemeint ist:

Reden wir von Arbeiten mit geringen Anforderungen an die ausführenden Personen – viele der sogenannten „einfachen Arbeiten“ stellen an die Ausführenden durchaus Anforderungen, z.B. im feinmotorischen Bereich – oder meinen wir Arbeiten, die einfach – im Sinne verlängerter Werkbank – zu steuern und zu organisieren sind und damit Leitung und Fachkräfte bezüglich der fachlichen Anforderungen in der Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation nicht überfordern.

Es war schon bisher so, daß mit diesen sogenannten einfachen Arbeiten 2 wesentliche Ziele der WfbM nicht erreicht werden konnten, nämlich eine leistungsgerechte Entlohnung zu bezahlen und berufliche und persönliche Kompetenzen der Beschäftigten zu erweitern.

Leistungsgerechte Entlohnung kann ja nicht nur heißen, einen Geldbetrag für gefertigte Stückzahlen zu erhalten, sondern heißt auch, die Möglichkeit zu schaffen, Kompetenzen und Potentiale zu entwickeln und im Arbeitsfeld lohnrelevant umzusetzen. daß Arbeiten mit geringen Anforderungen, vor allem wenn sie über lange Zeit ausgeübt werden müssen, und die Potentiale der Beschäftigten unterfordern, dauerhaft demotivierend sind und keine Entwicklungen zulassen, dürfte hinreichend bekannt sein.

Beschäftigung sichern

Teilhabe an Arbeit und zwar nach meinem Verständnis an für die Beschäftigten geeigneter, förderlicher und ökonomisch sinnvoller Arbeit zu ermöglichen, ist auch entsprechend der rechtlichen Vorgaben, zentrale Aufgabe der WfbM. daß die einfach zu handhabenden Aufträge im Sinne verlängerter Werkbank immer weniger zur Verfügung stehen – bedingt durch strukturelle und wirtschaftliche Entwicklungen bei den Auftraggebern – ist seit Jahren erkennbar und wird sich weiter fortsetzen. Eine entsprechende Untersuchung durch den Deutschen Verein für Rehabilitation hat ergeben, daß sich die befragten Werkstattverantwortlichen dieser Entwicklung durchaus bewußt waren, erstaunlicherweise dennoch rund 70% der Verantwortlichen die zukünftige Beschäftigung in eben diesen Arbeitsfeldern sehen. Eine solche „Strategie“ nach dem Prinzip Hoffnung erscheint allerdings wenig zukunftsfähig zu sein.

Dauerhafte qualifizierte Beschäftigungssicherung wird nur gelingen, wenn die Werkstätten sich in Bezug auf ihre Märkte und Kunden auf ihre Stärken wie Standortnähe, Fachkompetenz, Verläßlichkeit besinnen und ihre Schwächen, wie geringe Flexibilität und zu wenig Steuerungs- und Organisationskompetenz oder eingeschränktes Fachwissen kritisch durchleuchten und versuchen, diese Schwachstellen zu beheben.

Je besser es gelingt, den Erwartungen der Auftraggeber und der Märkte zu entsprechen und die dafür notwendigen Kompetenzen zu entwickeln, desto besser wird es gelingen, qualifizierte Beschäftigung der Werkstätten dauerhaft abzusichern. Das Prinzip, daß nicht der Anbieter bestimmt, was der Kunde zu bekommen hat, sondern der Kunde definiert, welche Leistungen er zu welchem Preis in Anspruch nehmen will, gilt nun mal auch für die Werkstätten.

Es gibt zwischenzeitlich eine große Zahl hervorragender Beispiele, wie Werkstätten sich in verschiedenen Feldern neu ausgerichtet und etabliert haben, sei es in komplexen Prozessen einschließlich Disposition, Logistik und Qualitätssicherung für Industrieauftraggeber, im Bereich qualifizierter Dienstleistungen oder auch in Bezug auf marktfähige Eigenprodukte.

Außer der damit verbundenen Absicherung qualifizierter Beschäftigung ergeben sich hier auch zusätzliche und neue Aufgabenfelder für die Werkstattbeschäftigten, die oft eher deren Möglichkeiten und Erwartungen entsprechen, als monotone Anlerntätigkeiten mit geringen Anforderungen in den traditionellen Verpackungs- und Montagebereichen.

Arbeit ist gestaltbar – qualifizierte Arbeit setzt Qualifikation voraus

Natürlich kann nicht davon ausgegangen werden, daß Aufträge, die uns unsere Kunden erteilen, ungefiltert in die Werkstatt eingesteuert werden können – dies um so weniger, je komplexer die Arbeitsanforderungen sind.

Die Arbeit so zu organisieren und zu gestalten, daß sie auf die Möglichkeiten der Werkstattbeschäftigten paßt, ist, denke ich, die primäre Aufgabe der Werkstattleitung und der Fachkräfte in der WfbM. Und im Gegensatz zu Wirtschaftsunternehmen sind hier nicht nur technische und betriebswirtschaftliche Aspekte zu beachten, sondern auch Aspekte der Qualifizierung, der Eignung für die Beschäftigten und der Kompensation behinderungsbedingter Einschränkungen.

Während Wirtschaftsunternehmen sich die geeigneten Mitarbeiter heraussuchen und von diesen erwarten, sich an vorgegebene Arbeitsprozesse anzupassen, ist es unsere Aufgabe, diese Arbeitsprozesse für die Werkstattbeschäftigten passend zu organisieren – also nicht der Mensch paßt sich der Arbeit an, sondern die Arbeit paßt sich dem Menschen an (eigentlich ein Grundsatz für jede Art von Arbeitsgestaltung). Wenn dies kompetent und konsequent umgesetzt wird, wird sich, davon bin ich überzeugt, zeigen, daß hier eine Menge an Möglichkeiten und Chancen entstehen, was die Teilhabe auch stark beeinträchtigter Beschäftigter betrifft und was die Möglichkeit der Kompetenzentwicklung aller Beschäftigten angeht.

Ein vorgegebener nicht angepaßter Arbeitsprozeß hat ja logischerweise zur Folge, daß die Beschäftigten, die ja nicht über die selben arbeitsbezogenen Kompetenzen verfügen, entweder über- oder unterfordert werden. (Die größte Ungerechtigkeit ist, Ungleiche gleich zu behandeln.) Darin sehe ich die Ursache für Aussagen, beispielsweise von Werkstattleitungen: „Wir haben keine Arbeit für unsere Leistungsschwachen – wir brauchen einfache Arbeiten“ oder von Werkstattbeschäftigten: „Mir ist die Arbeit in der Werkstatt zu langweilig – warum macht alle interessanten Arbeiten der Gruppenleiter?“

Das Bewältigen komplexer Arbeitsaufträge hinsichtlich Steuerung, Organisation und Arbeitsgestaltung setzt ein hohes Maß an Kompetenz und Fachlichkeit bei allen Beteiligten voraus. So müssen beispielsweise technische Anforderungen beherrschbar gemacht werden, funktionierende Qualitätsmanagementsysteme vorhanden sein, der Umgang mit Lieferanten- und Logistikfragen gelernt werden und die Möglichkeiten technischer Arbeitshilfen bekannt und genutzt sein.

Hier sehe ich die vordringliche Aufgabe der Leitungsverantwortlichen in unseren WfbM, Beschäftigungschancen nicht mit der Aussage: „Das können wir nicht!“ zu verspielen sondern durch entsprechende Bildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen dafür zu sorgen, daß alle am Werkstattgeschehen Beteiligten die notwendigen Kompetenzen erlernen – Investitionen in berufliche Bildung und Qualifizierung sind Zukunftsinvestitionen.

Auch lohnt es sich, über den eigenen Tellerrand hinauszuschauen, um zu sehen, was andere erfolgreich machen oder in Kooperationen, beispielsweise in den Genossenschaften der Werkstätten, verstärkt zusammenzuarbeiten.

Haben einfache Arbeiten eine Zukunft?

Ein klares Nein. Auch bisher haben die sogenannten einfachen Arbeiten nicht dazu beigetragen, den komplexen Auftrag der Werkstatt abzudecken. Wenn nun der wirtschaftliche Druck dazu beiträgt, daß wir uns auf komplexere und damit gestaltbarere Arbeitsumfänge einlassen (müssen), so ist das aus meiner Sicht zu begrüßen.

In der GWW Sindelfingen haben wir die Erfahrung gemacht, daß mit diesem Ansatz bei den Werkstattbeschäftigten und auch bei den Fachkräften Potentiale entwickelt werden konnten, die wir vorher nicht vermutet hatten und wo wir noch eine ganze Menge Entwicklungsmöglichkeiten sehen, daß der Stellenwert der beruflichen Bildung und Qualifizierung deutlich zugenommen hat, und daß die Akzeptanz der Werkstatt als wichtiger und verläßlicher Partner unserer Auftraggeber abgesichert wurde.

Die zukünftigen Herausforderungen, die qualifizierte Beschäftigung und Förderung an uns stellen, setzen die Bereitschaft voraus, daß wir uns überhaupt auf etwas Neues einlassen – es ist nicht das Problem: Es gibt keine einfachen Arbeiten, sondern es stellt sich die Frage: „Was müssen wir tun, um in neuen Geschäftsfeldern bestehen zu können?“.

Das Eingehen kalkulierbarer Risiken und die Investition in berufliche Qualifizierung aller Beteiligten gehört hier ebenso dazu, wie die laufende Organisationsentwicklung und das Infragestellen lieb gewordener, aber vielleicht nicht mehr zeitgemäßer Aktivitäten, Strukturen und Prozesse – ein mühsamer Weg, der sich aber lohnt, wenn man die Entwicklungschancen für die behinderten Menschen, die Kompetenzerhöhung der WfbM und die Zukunftsfähigkeit unserer Werkstätten im Blickpunkt hat.



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